1、交替排序法是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之

人力資源六大模塊中，績效管理是很重要的一項，績效管理的過程一般是：績效計劃、績效的實施、績效的評估、績效的反饋。而績效考核方法大致分為五種，有主管述職評價方法，全方位（360度）績效評估反饋制度，第平衡計分法（BSC）、目標管理考核方法（MBO）和關鍵績效指標考核法（KPI）。下面為具體考核方法的介紹，希望能夠幫助到大家。

目標管理考核方法（MBO）

一．360度綜合考核 360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬

此種考核的方法主要是把企業的目標層層分級給公司的各個部門和個人。這種考核方法首先需要確定目標、制定計劃、對目標期限內的工作完成情況進行考核，然后循環考核。需要注意的是一定要準確并且非常嚴格，從而確保考核的成功進行和實施。

1、交替排序法是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之

關鍵績效指標考核法（KPI）

績效考核常用的方法有目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡（BSC）1、目標

這種考核方法的核心內容是提煉最能代表績效的若干關鍵性的指標，以這些指標為基礎，進行的績效考核方法，此種考核方法要注意的是，必須抓住企業中最能夠有效量化的指標才行，從而才能提高考核的可操作性和客觀性。這也是很多公司常用的一種方法。

一．360度綜合考核 360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬

第平衡計分法（BSC）

在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P,意思是說,假如有100家公司(或職位)參與 降薪幾乎不可能,一旦企業的市場前景不妙,將會使企業的留人措施變得困難。

平衡計分法是從財務、顧客、內部業務過程、學習成長四個方面來進行的績效衡量的一種考核方法。不僅考核企業一段時間的實際產出，還會考核下次預測的未來成長的潛力，從企業戰略出發，不單單只是考核現在，還會考核未來，以及結果和過程。這種考核方式有一個特點是，它并不適用于創業初期的公司和企業。

員工績效考核 績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月 評價尺度及分數 優秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 較差(4分) 極差(2分) 評估項目 標準與要

主管述職評價方法

(3)考評方法有:百分考評匯總成績,典型事件加減分,對工作完成情況進行評定,民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標確定及達成評定等 (4)品行考評(占績效考評成績的2

這種考核方法顧名思義，是對于主管的考核，一般是用在一個企業中的中高層管理者的一種考核方法，很多公司也會采用這種對主管的考核方式。

。四種方法各有其優劣,具體使用起來還是要根據具體情況,而且要結合被考核對象的特 對被評價者在某些指標方面的評價。 KPI是最簡單的績效考核方法,但難點首先在于KPI

全方位（360度）績效評估反饋制度

二、絕對評價法 (1)目標管理法 目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標,最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工

該種考核方法是讓被考核人的上級、同級、下級以及其服務的相關客戶共同對他的工作進行全方位的評價，這種考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力開發的部門和領域的人。

績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。 1、作法:將所有參 八360度考核法 “360度考核法”又稱為“全方位考核法”,最早被英特爾公司提出并

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績效考核的方法有哪些？

一、相對評價法

(1)序列比較e68a84e8a2ad7a6431333431343661法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前,首先要確定考核的模塊,但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較,根據他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在后。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較,任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后,相對較好的員工記“1”,相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后,將每個人的得分相加,總分越高,績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績,將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標,最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前,考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時,考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據,通過對員工工作績效特征的分析,據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標,并以此為基礎進行績效考核。

擴展資料

作用

達成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環。

分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

參考資料來源：百度百科－績效考核

員工績效考核的方法有哪些？

第一類、5種行為導向型主觀考評方法

方法1、排列法

亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當的分解，分項按照優良的順序排列，再e799bee5baa6e58685e5aeb931333365633837求總平均的次序數，作為績效考評的最后結果。 優點：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬或趨中的誤差。在確定范圍內可以將排列的考評結果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據。 缺點：由于排序法是相對對比的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準進行比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點或者缺點的反饋。

方法2、選擇排列法

也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發現極端、不容易發現中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數第二名，依此類推，最終將所有員工按照優劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。

方法3、成對比較法

亦稱配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好的到最差的順序對被考評者進行排序；然后再根據下一下考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。

優點：能夠發現每個員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數目不多的情況下宜采用方法。

缺點：員工數目過多，不但費用費力，其考評質量也將受到制約和影響。

方法4、強制分布法

亦稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那么按照狀態分布的規律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別一般分為五類，從最優到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。

優點：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。

缺點：如果員工能力分布呈偏態，該方法就不適合了。強制分布只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別是，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

方法5、結構式敘述法

它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，并根據自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。

優點：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使正確性有所提高。

缺點：受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的*，使其可靠性和準確性大打折扣。從考評的性質和特點上看，行為導向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個的標準即整體績效來進行了衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據的一種考評標準，因而使考評結果受到考評者主觀因素的制約和影響。

第二類、5種行為導向型客觀考評方法

方法6、關鍵事件法

也稱重要事件法，在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。關鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己的的在哪些方面做得比較好，而又能在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強調的是：選擇具有代表最好或最差的行為表現的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標準。因此，一旦考核評價的關鍵事件選定了，其個具體方法也就確定了。

優點：具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制定與貫徹實施密切地結合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考，其主要有：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。

缺點：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該項方法在員工間進行比較。

方法7、強迫選擇法

也強制選擇業績法。在本法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時選擇兩項）內容作為單項考評結果。考評者可能會發現所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或者兩個最能描述員工行為表現的項目。和一般的評級量表的方式不同，本法在各個項目中對所列舉的工作行為表現，由于謹慎地使用了中性的描述語句，使考評參與者對該項工作表現是積極的還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結果是高、是低，還是一般。

采用本法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或者其他常見的偏誤。本法不但可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用于企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，本法同樣是一種定量化考評方法。強迫選擇法在使用的過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。此外，本法難以在企業人力資源開發方面發揮作用，因為考評者完成考評工作填寫考評表格以后，將其交給人力資源管理部門或者直接上級，最終的考評結果不會反饋給員工個人。

方法8、行為定位

也稱和行為錨定等級評價法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。勢笠倒芾碡鍵事件的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和評價有效結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平。其具體工作步驟是：

1、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；

2、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關鍵事件回并為若干績效指標，并給出確切定義；

3、由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們回進最合適的績效要素及指標中，確定關鍵最終位置，并確定出績效考評指標體系。

4、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行了排列；

5、 建立行為錨定法的考評體系。

優點： 1、 對員工的績效考量更加準確。 2、 績效考評標準更加明確。 3、 具有良好的反饋功能。 4、具有良好的連貫性和較高的信度。 5、考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。

缺點：設計和實施的費用高、比許多考評方法費時費力。

方法9、行為觀察法

也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為發生頻率和次數的多少來對某一被評定者打分。如：從不（1分）偶爾（2分）有時（3分）經常（4分）總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經加權后再相加得到總分。總分可以作為不同員工間比較的依據。發生頻率過高或者過低的工作行為不能選取為評定項目。

優點：克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點。

缺點：編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。

方法10、加權選擇法

是行為量表法的另一種表現形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現，并將這些語句分別列進量表中，作為考評者評定的依據。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目，就作上記號，如用“Y”或者“N”表示。

具體設計方法是： 1、 通過工作崗位調查和分析，采集涉及本崗位人員有效或者無效行為表現的資料，并用簡潔的語言作出描述； 2、對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9級）評判，合并同類項目，刪除缺乏一致性和代表性的事項； 3、求出各個保留項目評判分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。

優點：打分容易、核算簡單，便于反饋

缺點：適用范圍小、采用本法時需要根據具體崗位的工作內容、設計不同內容的加權選擇考評量表。

第三類、6種結果導向型考評方法

方法11、目標管理法

體現了現代管理的哲學思想，是領導與下屬之間雙向互動的過程。是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。

目標管理法的基本步驟是：

1、戰略目標的設定。考評期內的目標設定首先是由組織的最高層領導開始的，由他們制定總體的戰略規劃，明確總體的發展方向，提出企業發展的中長期戰略目標、短期的工作計劃。

2、組織規劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為被考評者進行評價的根據和標準。制定目標時應該注意目標的具體性和客觀性，目標的數量不宜過多，目標應做到可以量化、可測量，且長期與短期并存；目標由管理層和員工共同參與制定；設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。

3、實施控制。目標實施過程中，管理者提供客觀反饋，監控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據完成程度指導員工，必要時修正目標。在一個考評周期結束后，孵出專門的時間對目標進行回顧和分析。

優點：評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。

缺點：因為沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。

方法12、績效標準法

與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適合于菲笠倒芾碥理崗位的員工，采用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束*，要規定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。績效管理法比目標管理法具有更多的考評標準，而且標準更加詳細具體。依照標準逐一評估，然后按照各標準的重要性及所確定的權數，進行評分數匯總。

優點：由于被考評者的多樣性，個人品質存在明顯差異，有時某一方面的突出業績與另一方面的較差表現有共生性，而采用這種方法，能對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。

缺點：需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

方法13、短文法

又稱書面短文法或者描述法。對本方法有以下兩種解釋：第一種說法認為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內所取得的重要的突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其長處和短處的事實。無論由誰來擬定績效總結的報告，其內容和形式具有一定的相同性。

優點：考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事項，從而能減少考評的偏見和暈輪效應。由于考評者以事例說明員工表現，而不是使用評級量表，也可以減低考評的趨中和過寬的評價誤差。

缺點：其最大問題是：由考評者為每個員工寫一篇目獨立的短文，其所花費時間和精力是可想而知的，因此，在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文法僅適用于激發員工表現，開發其技能，而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策，使它適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節省了上級主管的時間，但又能受到個人寫作能力的*，水平低的人往往不得要領，表述不清，水平主高的人，又容易掩罪躲惡、夸大其詞。由此可見，本方法具有較大局限性。

方法14、直接指標法

是在員工的衡量方式上，采用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對于非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等。工作數量的徇指標有：工時利用率、營業額、銷售量等；工作質量的衡量指標有：顧客抱怨率、廢品率、新產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率、流動率的統計得以實現。

特點：簡單易行、節省人力物力和管理成本。運用時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計。

方法15、成績記錄法 　　

是新開發出來的一種方法，比較適合于從事科研教學工作的人員如大學老師、律師等，因為他們每天的工作內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗證成績的真實準確性，最后由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。　　

缺點：因為本方法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。

方法16、勞動定額法

是比較傳統的績效考評方法，

它的具體步驟是：

1、進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對工作地上的生產流程、作業程序和員工的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化，工作環境條件安全化、作業流程程序標準化、人工操作規范化、人機配置合理化，生產產出效率化的目標。

2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究方法，采用經驗估工、統計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或者完成某項工作任務的活的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。

3、通過一段試行期，開始正式執行新的勞動定額，根據不同的工種和工序，企業可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以及計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。

第四類、4種綜合型考評方法

方法17、圖解式評價量表法

也稱：圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評定法。此表由美國斯空關公司設計，曾經在美國工商企業中廣泛使用。

本方法首先是將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素。個體方面的因素，如判斷能力、適應性、積極性等；與工作成果有關的因素，如工作質量、數量等；與行為有關的因素，如合作程度、工作態度等。

其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目指標），每個項目分成5-9個等級，用數字或者文字表示，如最優、良好、一般、較差、極差或1、2、3、4、5，并對各個等級尺度的含義作出具體說明。

最后，制成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，只需要在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待全部項目考評完成后，將各個項目所得的相加，即可得到考評的總結果。

優點：由于本方法所采用的效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛的適應性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等。

缺點：考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確性，在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或者集中趨勢等偏誤。

方法18、合成考評法

為了提高考評的質量，有些企業將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。合成考評法的開發與應用實例說明，由于企業單位的主客觀環境和條件的不同，企業完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。有些企業根據管理人員的特點，采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進的措施和辦法。這些描述性表格與績效改進計劃合成在一起的考評方法，雖然不能進行人員的橫向比較，但對每個管理人員來說，由于各自崗位的工作內容和特點上存在明顯的差異，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理的水平。

方法19、日清日結法

即OEC方法，具體實施程序和步驟如下：

1、設定目標。OEC法也是一種動態優化的目標管理方法，對全公司所有的工作、物品及區域進行詳細分工，形*人都管事、事事有人管的目標管理體系，同時每人每天根據當天工作發現的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標，進行動態的調整。公司推行計劃管理時，總部可以制定年度和月度計劃，各個業務部門則應制定和推行周計劃，并將計劃再細化分解，實行日計劃，確定每天的工作目標，每天對工作進度和實際完成的情況進行小結。公司的計劃有多種類型，如：（1）、目標型計劃--為實現特定的目標制定的計劃，一般也稱為項目，其制定執行的過程便稱為項目管理工作。（2）、例行型計劃--經常重復的例行工作計劃，一般把這些計劃制定成為標準化作業程序。（3）、問題型計劃--以解決問題為主的計劃，一般也稱為問題求解計劃。

2、控制。OEC中的PDCA循環將管理工作的循環周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，使偏差在最短時間、最小環節內得到控制消除，減少了損失和浪費，提高了質量和效率，提高了管理工作的及時性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使“今日功課今日畢，明天還有新功課”，有效地克服了人們素有的心理惰性。（如果沒有計劃，沒有總結，可能會出現某項工作沒有連續做，結果放置幾天之后就忘記的現象，致使工作停滯、效率低下。）

3、考評和激勵。根據日清日結記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據可查、事實清楚，體現了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發揮。

方法20、評價中心法

主要采用以下六種技術，廣泛地觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據。

1、實務作業或稱套餐式練習。

實務作業是模擬某一個管理崗位、讓被考評者在一定時間內，參與所有相關文件、文書（包括備忘錄、信函等）的起草和處理，并解決工作中出現的各種問題。例如，讓參與者（假設他是經理）處理這些信函及備忘錄，并在兩個小時內作出批復；或者由下屬提出幾個工作中遇到的難題，請求其立即作出指示或者決斷。被考評者在限定的時間內比如兩小時之內完成作業后，由考評者對其作業完成情況作出評定。通過對被考評者的“工作環境的適應性”“文件處理的質量和速度”“對待專業問題的認識和理解以及決斷情況”等諸多方面的考評，以檢驗其決策能力、分析判斷能力、授權技巧以及應變能力等。

2、自主式小組討論。

被考評者參加一個多人以上的團體討論會議，討論會可在有領導者主持或者沒有指定領導者的情況下進行，與會者圍繞某些專題進行討論，并最終作出一個整體的決定。討論的題目可以包括組織變革和組織發展、人事決策、薪酬福利政策等等。考評人仔細觀察小組討論的互動情況，如對各種問題的診斷分析、策略的制定、資源的分配等，根據與會者的表現，對其人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達感染力、個人魅力和影響力等作出評價。

3、個人測驗。

在評價中心被考評者要完成數種測驗，如智力測驗、人格測驗、對管理與督導的態度測驗等。如果評價中心的活動時間太短，這些測驗可以在參加評價活動之前，個人先在家里完成。

4、面談評價。

被考評者在評價活動期間，接受由一人或者多人主持的面談。面談的主要內容涉及個人職業生涯的設計和發展，主要是為了解其成長背景、以往的經驗、學習經歷、工作表現、未來期待、興趣及目標等。

5、管理游戲。

企業管理游戲是通過被考評者的某種角色扮演或者團體討論，在一定的情境模擬的環境和條件下，考察其策略思想、謀劃能力、組織能力，以及分析解決問題的能力。管理游戲活動的內容涉及市場競爭策略、生產計劃與組織、商品推廣與營銷、倉儲調運與管理、作業流程與優化等多領域問題。

6、個人報告。

在評價中心，被考評者需要根據某一特定的管理題目，在眾人面前作一陳述分析報告，考評者通過陳述報告，檢測其表達能力和雄辯能力。

人力資源績效考核方法有哪些方法

        一、相對評價法

1.相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的7a686964616fe78988e69d8331333365646235得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

2.強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類進行考核的方法。

3.序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

　　二、絕對評價法

1.等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

2.關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

3.目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

4.平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

　　三、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

1.考核指標的SMART原則

S： 明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標; M：可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;

A：-可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

R： 實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

T：-有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

2.如何設定目標?

目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有*，要經過精確的預算和計劃。

目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

3.常見的指標

銷售額 生產成本

人員工資成本

稅務成本

采購成本

管理成本

營銷成本

商業模式建設

業務系統建設

生產系統建設

組織系統建設

財務體系建設流程體系建設

事業單位的績效考核方法

以績效改進為中心

績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環;經總結提高后，進入下一輪績效循環;在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現績效的持續改進。

4.程序公平

所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。

首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標準化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;

其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、數據庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小;

第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。

實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續執行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。

4.標準公平

所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元，同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

事業單位績效考核的終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現在四個關鍵點：

首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基垂是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。

其次，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點;而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。

第三，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據環境變化進行調整。

第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”;需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。

　　四、描述法

1.全視角考核法

全視角考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種*度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

2.重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

        一、績效考核方法的特征

縱觀企業五花八門的績效考核方法，可以歸為以下八大共同特征：

1.緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分;

2.關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式;

3.輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈;

4.強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化;

5.指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由于量化困難而較少;

6.指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行;

7.重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問題缺乏分析;

8.激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大;

其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面;緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。

績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。

　　二、績效考核的計分方法

常用的考核指標的計分方法有五種：比率法、層差法、減分法、說明法和非此即彼法。

1.比率法

比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值，計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。

計算公式：A/B*100%*相應的分數。

例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數

如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20

2.層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。

如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，

假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分;

B、25～30日之間完成，得10分;

C、30日以后完成，得0分;

3.減分法

減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。

4.說明法

說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。

例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

5.非此即彼法

非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。

例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。

假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

假如是100%完成，得10分;

假如沒有100%完成，得0分。

績效考核方法有哪些？優缺點是什么？

　　相對評價法　　（1）序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

　　（2）相對比較法

　　相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　　（3）強制比例法

　　強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

　　絕對評價法　　（1）目標管理法

　　目標管理是通過將組織e79fa5e98193e78988e69d8331333264656664的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

　　（2）關鍵績效指標法

　　關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

　　（3）等級評估法

　　等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

　　（4）平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

　　描述法　　（1）全視角考核法

　　全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種*度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

　　（2）重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

　　目標績效考核法　　目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

　　考核指標的SMART原則

　　S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；

　　M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；

　　A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

　　R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

　　T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

　　如何設定目標

　　目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

　　從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

　　目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有*，要經過精確的預算和計劃。

　　目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

　　通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

　　常見的指標

　　銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率） 　　采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本） 　　管理成本（運營成本節約率） 　　營銷成本（費銷比） 　　人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比） 　　稅務成本（節稅率、稅銷比） 　　商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化） 　　生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂） 　　組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估） 　　業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂） 　　財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）

　　簡單排序法　 　（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優點和缺點。

　　（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

　　強制分配法　　（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

　　（二）強制分配法的適用性

　　要素評定法　　（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。

　　（二）要素評定法的操作

　　（1）確定考核項目。

　　（2）將指標按優劣程度劃分等級。

　　（3）對考核人員進行培訓。

　　（4）進行考核打分。

　　（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。

　　工作記錄法　　工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。

　　目標管理法　　（一）對于目標管理的認識

　　1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。

　　2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。

　　（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

　　（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結6.考核及后續措施

　　360度考核法　　（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

　　（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。

　　（三）360度考核法的優缺點

請問績效考核方法的三種類型和特點是什么？

1、交替排序法

是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。

因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。

2、配對比較法

是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較。

3、關鍵事件法

是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在7a686964616fe78988e69d8331333431366332工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

擴展資料

在實施績效考核制度之前，首先要對公司的管理層進行調整和考核。該評價分為工作態度、工作技能、工作效率、工作績效、團隊意識、溝通能力、合作能力和員工印象。只有在管理層的考核清理完畢后，工作人員才調整到位。只有員工相信你的績效考核體系，他們才能配合工作，再次調動他們的積極性。

首先，要建立內部投訴機制，使員工申訴順暢，解決不公平、不公平待遇問題，避免因領導的情感因素損害專業人員權益。

其次，企業不僅要確定不同部門或崗位的權利和義務，而且要采用自上而下的崗位描述、明確詳細的崗位職責和考核標準，避免將績效考核變成一種粗放型的能力考核。

參考資料來源：百度百科-績效考核

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